No.39 リーダー育成は経営理念の共有から。考え方を間違うと悲惨な結末に。

みなさん、こんにちは!

 

ガンダムよりも、日本の城が好きなことで、

有名な鎌形です。

 

 

改めまして、

 

今日も絶好調⤴まるの鎌形です!

 

 

昨日はクライアント院で、

 

経営計画書作成会議と個人課題の振返り、

 

今日はバタバタと

 

グループコーチングからの同友会です。

 

もう少し、時間管理上手くなりたいですー。

 

 

やっぱり、スタッフさんからの言葉で、

 

コミットし、発言させる。

 

その【場作り】が大事ですね。

 

 

基本、人は指示されたことでは動きません。

 

いかにスタッフさん主体で、

 

発言をしてもらうか。

 

 

やらなければいけない状態をつくるか。

 

とっても大事です。

 

 

 

それにしても、

 

やっぱり城っていいです。

 

 

見てるだけでカッコイイ。

 

 

ほんと、

 

オラ、ワクワクすっぞー!

 

の世界観です。

 

 

さてさて、

 

そんなこんなで

本日もスタート!!

 

 

─┤インデックス├─・──・──・──・
【1】リーダー育成は経営理念の共有から

【2】成果を出すには「考え方」が重要

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【1】リーダー育成は経営理念の共有から
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社員さんや組織の成長には、

 

リーダーが重要です。

 

 

 

リーダーが鏡となり、

 

部下が育っていきます。

 

 

では、

 

リーダー育成に取り組む時期と方法は

 

どうすればいいんでしょうか?

 

 

 

ここでは、

 

創業後の成長過程にある会社を事例に

 

考えていきたいと思います。

 

 

 

 

会社やクリニックは、業績の伸びとともに、

 

社員さんが1人、

 

また1人と増えていきます。

 

 

 

社員さんが5人ぐらいまでの組織であれば、

 

正式な役職を与えずとも、

 

社長や院長が直接全員に指示をしながら、

 

風通しの良い感じに

 

運営を続ける会社、クリニックが多いんではないでしょうか。

 

 

 

さらに業績が伸びると、

 

社員さんも10名近くになり、

 

社長や院長の指示、指導だけでは

 

全員に社長の考えが行き渡る状況ではなくなってきます。

 

 

 

そんなときに、

 

「 最近のA君の医院への貢献は目をみはるものがある。

 

  そろそろ、A君をリーダーにしようかなー 」

 

 

と考えて、

 

仕事が一番できる社員さんにリーダーを任せる、

 

というのが中小企業や街の歯医者、

 

病院のよくある形だと思います。

 

 

 

しかし、

 

この方法では、

 

 

リーダーとして、

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必要なことを身につけないまま

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リーダーになってしまう人がほとんどでしょう。

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社長、院長の管理能力が限界にきたらリーダーが必要

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社員さんを

 

リーダーに昇進させるタイミングは、

 

つぎのようなタイミングです。

 

 

 

社長、院長が、

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社員さん全員の仕事ぶりを正確に把握できない、

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あるいは社員さん全員の現状の実力が

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正確に把握できていない。

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そう感じたら、

 

リーダーを置く必要があります。

 

 

 

なぜかって、、、

 

 

全社員の実力や仕事の状況を把握できないと、

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適正な経営判断ができなくなるからです。

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たとえば、

 

実際は仕事の量が

 

その人の能力いっぱいいっぱいなのに、

 

さらに仕事を任せても、

 

うまくいくはずがありません。

 

 

 

逆に、

 

現在の仕事に対して、

 

まだ余力がある人をそのままにしておくと、

 

本当はもっと生産性をあげられるのに、

 

そのチャンスを見逃し続けてしまうことになります。

 

 

こんな状態が続くと、

 

仕事のミスやロスにつながったり、

 

場合によっては、

 

社員さんが辞めてしまったりという

 

損失に繋がってしまう可能性があります。

 

 

社長や院長の実力によっても差がありますが、

 

社員さんが10人前後で、

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部下を管理・指導できるリーダーを

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最低1人はおく必要がでてきます。

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きちんと機能するリーダーを

 

育成していくためには、

 

社員さんが5名程度のうちから

 

準備を進めておいたほうがいいです。

 

 

 

リーダーが育成されるまでには、

 

5年、10年かかるのはざらです。

 

 

 

 

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【2】成果を出すには「考え方」が重要

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さてさて、

 

ではリーダーの育成に取り組むと決めたとき、

 

何から手をつければ良いのでしょうか?

 

 

 

一代で一兆円企業を築いた稲盛和夫さん。

 

 

稲盛さんの根底となる考え方のひとつの成果の法則があります。

 

 

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成果 = 考え方 × 熱意 × 能力

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という計算式です。

 

 

 

これは、

 

公式が示すとおり、

 

 

仕事の成果は

 

「考え方」と「熱意」と「能力」の掛け算で決まるということ。

 

 

でも、

 

それぞれの要素の大きさの幅には、

 

差があるんですねー。

 

 

まず「能力」

 

 

「能力」のレベルは、

 

人によって0〜100までの差があるということです。

 

 

「熱意」も、

 

人によって0〜100までの差があります。

 

 

 

しかし、

 

「考え方」には、

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マイナス100〜プラス100までレベル差がある。

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つまり、

 

マイナスの「考え方」があるんです。

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したがって、

 

「能力」と「熱意」のレベルが100の人でも、

 

「考え方」がマイナス100だったら

 

マイナス100万の成果になってしまうんですねー(*_*)

 

 

一方で、

 

たとえ「能力」と「熱意」が1であったとしても、

 

「考え方」が10であれば、

 

成果は10となり、

 

前者よりも大きな成果を残すことができます。

 

 

稲盛さんがJALの改革をおこなった時も、

 

フィロソフィー(経営哲学)、理念、基本的な考え方を

 

共有することからスタートしました。

 

 

 

その結果、

 

官僚主義的なJALの幹部や社員さんたちの間違った考え方を変革し、

 

奇跡的なV字回復と成長を実現したんです。

 

 

 

 

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リーダーの育成は考え方の共有から取り組む

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まずは、

 

社長や院長と「考え方」を共有するんです。

 

 

 

「考え方」の共有が徹底的に出きていれば、

 

会社の方向性がぶれることはまずありません。

 

 

その結果、

 

成果はプラスの方向にしか出てきません。

 

 

 

あとは、

 

成果を最大化するために、

 

「熱意」と「能力」を高める取り組みに専念すればいいでしょう。

 

 

一方で、

 

間違った「考え方」で仕事に取り組んでいる人がいたら、

 

会社でマイナスの成果を生み出すことになります。

 

 

これに気づき、

 

正しい方向に導いて、

 

修正してあげるのが、

 

リーダーにとって一番優先順位の高い仕事になります。

 

 

ということは、

 

まずリーダーが社員や院長と考え方を共有しておかないと、

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まちがった方向に部下を導いてしまうことにも

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なりかねません。

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実際に、間違った方向に部下を導かれ、

 

組織崩壊寸前におちいったクリニックだってあります。

 

 

間違った「考え方」のリーダーがいる部門は、

 

メンバー全員がまちがった方向を

 

向いて仕事をしているかもしれません。

 

 

 

そうなると、

 

組織全体の効果がマイナスになるということなので、

 

組織にとっては大きな損失です。

 

 

 

 

そうゆう意味でも、

 

 

経営指針書は、とてつもない威力をもっています。

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経営指針書を社員さん、スタッフさんと一緒になって作ること。

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これはまさに「考え方」を共有していくことです。

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皆さんの医院、会社には

 

経営指針書はありますか?

 

 

それはきちんと、

 

社員さんの意見から抽出したものですか?

 

 

1人よがりになっていませんか?

 

 

もし、答えがNOなら、

 

マイナスの考え方で

 

損失をだし続けている可能性は大いにあります。

 

 

早急に作られることをおすすめします。

 

 

 

 

本日はここまで!

ありがとうございましたm(__)m

 

 

 

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