第213回【キングダムに学ぶ。院長が本当にやるべきことは、リーダーの意識づけ。】

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【キングダムに学ぶ。院長が本当にやるべきことは、リーダーの意識づけ。】第213回まるのアウトプットメルマガ



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いつも
本当にありがとうございます。


経営学ではなく、生きた経営学を
体得したいことで有名な鎌形です。


改めまして、
金曜日担当、絶好調!!
まるの鎌形です。
 

松下幸之助さんの名言|
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
経営学は教えられるが、生きた経営は教えられない
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

経営というものは教えられないものです。

経営学は教えられますよ。

経営学というものは、経営学者に教えてもらったら、

ある程度わかります。

しかし生きた経営というものは、教えられないです。

これはもうその人が、自分で体得するものです。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

経営学ではなく、生きた経営学を

体得するお手伝いがしたい。

 

その為には、

まずは、自社で、まるが実践していくことです。

先輩経営者から学んだことを、

実践し、自分で体得する。

勉強、実践、成長!!
 

これがやっぱり大事ですね。

 

ちなみに、

稲盛和夫さんの経営哲学を実践している

病院や、歯科医院がいないかなーと探してみたら、

いらっしゃいました!!

 

医療法人愛生館 小林記念病院さん
http://www.aiseikan.or.jp/aiseikan-honbu/pg147.html

 

梅新デンタルクリニックさん
http://www.yonemura-dc.com/

 
完全自費診療の歯科医院さん。
 

こんな勉強熱心で、

想いが伝わる努力をされている医院経営者さんは、

ほんの一握り。

 

相当、自分と向き合って、

医院と向き合わないと、言葉に出来ないですよね。

でも、こういった医院があることを知ってください(^^)

 

稲盛さんはこんなこともおっしゃられています。
 
以下、抜粋ですーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


「 病院経営も企業経営と同じように、

  ゴーイングコンサーン、つまり永続性が必要不可欠なのです。

  そのためには健全な経営に努め、適正な利益を確保し、

  より良い医療サービスの充実を追求し続けていくことが求められます。

  そのことが、真の意味で患者のために尽くす医療であり、

  世のため人のためになることである と私は信じています。      」

 
ここまで引用ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

 

皆さん、

勉強、実践、成長!!ですよ。

生きた経営学を体得していきましょう。

 

 
それでは、そんなこんなで、
本日もスタート!!


 ─┤インデックス├─・──・──・──・
【1】人事評価制度がないと理想の人材・リーダーは育たない。
   でも院長の独りよがりの評価制度ではうまくいかない。
【2】キングダムに学ぶ。
   院長が本当にやるべきことは、リーダーの意識づけ。
【─・──・──・──・──・──・──・

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【1】人事評価制度がないと理想の人材・リーダーは育たない。
   でも院長の独りよがりの評価制度ではうまくいかない。
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まず、人事評価制度は、

3つの仕組みから構成されます。


 
それがこの3つ。

 
1、評価制度

2、賃金制度
 
3、昇進・昇格制度



3つの中では、

評価制度が出発点です。



評価結果によって賃金・賞与が決定され、

昇格や昇進にも反映されます。

 

昇進・昇格した結果、

さらに賃金や賞与に跳ね返ってきます。



1,評価制度は、

評価基準やチャレンジ制度などから成り立ちます。

 
2,賃金制度は、

給与基準や賞与支給基準などから成り立ちます。

 
3、昇進・昇格制度は、

昇進・昇格体系や昇進昇降格基準などから成り立ちます。

 
 
ポイントは、

一番根本に
^^^^^^^^^
1の評価制度があることです。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 
評価制度があるからこそ、

2の賃金制度や、3の昇進・昇格制度もいきてきます。
 

ですので、

本来は、評価制度がきっちり確立されていない状態、

つまりは、リーダーが適正な評価スキルを

身につけることができていない場合は、

評価結果を、賃金・賞与、昇進・昇格に

反映すべきではありません。

 

ところが、

これまで一般的には、

賃金制度を重視する傾向がありました。

 

そのため、
 
評価の納得度が低いにも関わらず賃金に反映したり、

フィードバック面談を行わないまま

賃金を決めてしまっているといった

中小クリニックや病院が圧倒的に多い(*_*)

 

そもそも、計画もなにも

あったもんじゃないですからね(笑)

 

これでは、

社員さんやスタッフさんの不安に繋がってしまうのは

当たり前ですよね。

 
何をすれば評価されるのか?


何をすれば認めてもらえるのか?
 

どんな技術を身につけていけばいいのか?
 

どうゆう方向に進めばいいのか?

 

全くわからない(*_*)

 
 
このような状態であれば、

むしろ、院長の好き嫌いや独断で決めていったほうが

よっぽど社員さんの納得度は高くなります。

 


人事評価制度をしっかり運用し、
 
成果を出していくためには、

評価を行うリーダーの意識づけと教育が欠かせません。

 

人事評価制度の中でも、

評価制度はリーダー育成の原動力になります。

 

もちろん、

ただ作ればいいというわけではありません。

 

社員さんやスタッフさんの納得度が高く、
 
リーダーの成長を実現していく

評価制度をつくっていくためには、コツがいります。

 

 

それは、

リーダーを巻き込んで、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
評価制度を作ってくということです。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 
決して、

院長1人で作った評価制度では

納得度は上がりません。

 
 
現場をより理解しているのは、

その現場を取り仕切っているリーダーで

あったりもします。

 


まずは
 
社員さん、スタッフさん全員のベクトルを
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
あわせる必要があります。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

そこで必要なのが、

 
全員で作成した
^^^^^^^^^^^^^^
経営計画書を元に、
^^^^^^^^^^^^^^^^
人事評価制度をつくっていく目的を
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
全社員さんと共有する場所をつくらなければいけません。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 
それを

「経営計画発表会」

 
と呼んでいます。

 

なぜ、このような場所をもつ必要があるかというと、
 
プロジェクトの目的や医院の考え方・方針などを

全社員、全スタッフさんに理解・共感してもらわないと、

いくら念密に精度の高い評価基準をつくったところで、

上手く運用できないからです。

 

つまりは、
 
この「経営計画発表会」で

うまく院長や、医院幹部の想いを伝えることが出来るかどうかが、

リーダーを成長させていく人事評価制度導入の成功に

大きく影響してきます。

 

そしてその時に必要なのが、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
「経営計画書」です。
^^^^^^^^^^^^^^^^^

 


医院の経営に対する方針や、

現状、問題点、目指す方向、

人材育成の考え方など、

全てが一枚にまとめられているので、

シート1枚を通じて説明ができます。

 

よくある失敗例は、

「経営計画書」をただ、社員さん、スタッフさんに

配っただけだったり、

リーダーにだけ内容を伝え、

スタッフさんに伝えておくように指示して、

そのまんまにしてしまうパターン(*_*)



これでは、

本来の目的が伝わりません。

 


「経営計画発表会」で伝えるべきことは

3つあります。



1,この取り組みが医院の重要な経営改革であり、
  そこに院長が本気で取り組んでいくということ。

 
2,人事評価制度の目的は、経営目標を実現することと、
  そのための人材育成であること。

3,この取り組みの成功には全社員の協力が欠かせないということ。

 

この3つを伝えて、


全社員さんから、共感と協力を得る必要があります。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
1から3が伝わらないと、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
どんなに念密に精度の高い評価基準をつくっても
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
うまくいきません。
^^^^^^^^^^^^^^^^

 
 

「経営計画発表会」は全社員と
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
ビジョンを共有する第一歩なんですね。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^


ちなみに、

 
リーダーを成長させていく人事評価制度を構築する流れは

大まかにはこういった流れですすめていきます。
 

1、「経営計画書」を作成する

 

2、「評価制度」をつくる

 

1)「経営計画発表会」を行う

 

2)「ジョブ・ヒアリングシート」を作成する

 

3)「評価制度づくり」にとりかかる

 

4)グレードと仕事レベルを明確にする

 

5)評価項目を作成する

 

6)「業績項目」で数値目標を明確にする

 

7)業績に直結する「成果項目」を作成する

 

8)役割を実行するために必要な「能力項目」を定める

 

9)仕事に対する姿勢・考え方を定めた「情意項目」を定める

 

10)項目ごとに重みづけを「ウェイト配分表」に反映する

 

 

 

評価制度はとても重要です。

でも、院長1人で作ってしまっては上手く行きません。
 
院長とコンサルタントと二人で作ってもだめです。

 

社員さん全員の参加意識を高めて、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
全社員が幸せになるため、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
全社員が成長するための、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
重要なプロジェクトであることを
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
理解、共感してもらうことが一番重要です。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^



だからこそ、社員さんや、スタッフさんに

発言をしてもらうことが

とても重要なんです。

 

ティーチング(答えを教える)ではなく、

コーチング(答えを導き出す)が重要です。



━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【2】キングダムに学ぶ。
   院長が本当にやるべきことは、リーダーの意識づけ。
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経営計画書の実行や、評価制度づくりの成功の鍵は、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

いかにリーダーたちを巻き込んでいくかです。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^



経営者とリーダーが思いを共有し、

医院として、強靭な経営体質を手に入れていきましょう。




ちなみに、私が大好きなキングダムには、

このリーダーに思いを共有するということが描かれています。




キングダムというのは、

中国・春秋戦国時代を舞台にした漫画なんですが、

リーダーに思いを共有する、

リーダーを巻き込んでいくという部分でも学びがあります。


 

例えば、

戦国時代の話なので、

軍を統率する将軍が何人も出てきます。




将軍を経営者とするならば、


将軍(経営者)は、10,000人の兵(社員)を束ねます。



でも、10,000人を将軍が直接束ねているわけではありません。


その中には、千人将という1,000人の兵を束ねる小隊長がいます。

この千人将が幹部社員です。

 

そして、その中にも、百人将という100人の兵を束ねる小隊長がいます。

この百人将が次世代を担うリーダーです。



そして、その中にも、伍長という5人組の兵の長がいます。

この伍長が、現場リーダーです。



こんな風に、組織は、連なっているんですね。




そして、強靭な軍(組織)は

トップである将軍(経営者)の思いが、

千人将(幹部社員)に上手く伝わっています。


そうすると、

千人将(幹部社員)から、

百人将(次世代を担うリーダー)や伍長(現場リーダー)へ

伝える際の理解度も格段にあがるわけです。



これと同じです。

 

人事評価制度の改革、成功のポイントは、
 

1、院長の本気度

2、リーダーの真剣度

3、社員さん、スタッフさんの理解度

 

院長が本気なのは当たり前です。

借金被って始めているわけですから当然です。

でも院長が本当にやるべきことは、

 

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
リーダーの意識づけに
徹底して取り組むこと
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
 

これにつきます。

 

その為には、

・研修などで意識づけの場を持つ

・経営計画書づくりや、評価制度づくりへどんどん参加させる

・部下に語らせる

 

こんなところが必要です。



リーダーが上手く人を育てられるかどうかで、
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
間違いなく、経営計画書の実行や評価制度づくりの成否が決まります。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
ということは、医院の未来も同時に決まるということです。
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

皆さん、リーダーの意識づけ、

ちゃんとできていますか?

 

 

本日はここまで!

ありがとうございましたm(__)m

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