No.52 やろうやろう!と思いながらそれができない現実を打破する為に

みなさん、こんにちは!

 

 

名古屋ウィメンズマラソンに

感動したことで有名な鎌形です。

 

 

今日も絶好調⤴まるの鎌形です!

 

 

昨日は名古屋ウィメンズマラソン。

 

いやーすごかったですね!

 

 

一つのことに集中して、結果を追い求める人の姿って

 

カッコイイですね。

 

 

なにげに、

 

マラソンを生で見るのは初めてだったので、

 

興奮してしまいました(笑)

 

 

 

私のおじいちゃんの教えで、

 

「人生はマラソンだ。最後に笑っていればいい。」

 

そんな言葉で、

 

私の継続力と、忍耐力が形成されてきたわけですが、

 

この言葉が時として甘えを生むんですよね−。

 

 

やれば出来るって言葉は、ただの怠慢にしかならない。

 

私はやれば出来るけど、やらないだけ。

 

それは逃げることと同じ。

 

 

 

マラソンで最後に笑う人は、

 

みんなちゃんと準備している。

 

 

「やれるか」ではなく「やる」

 

 

今出来る最高の準備は常にしていきたいですね。

 

 

さてさて、

 

そんなこんなで

本日もスタート!!

 

 

─┤インデックス├─・──・──・──・

【1】業績に直結する「成果項目」を作成する。

【2】これまでできなかったことが動き出す。

─・──・──・──・──・──・──・

 

前回のブログでは、

 

評価基準を作る際、

^^^^^^^^^^^^^^^

重要なことは、

^^^^^^^^^^^

業績評価は結果とプロセスの両方を評価する。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

ということ。

 

 

結果とプロセスの両方を評価することで、

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

リーダーも部下も成長していきます。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

ただし、

 

医療機関の場合は、

 

個人売上というよりは、

 

医院全体の目標という形のほうがうまくいく。

 

 

 

評価制度は、

^^^^^^^^^^^

人を減点していくためのものじゃない。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

人を承認していくためのもの

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

人の「やりがい」と「お金」を満たすために、

 

自己尊重感を満たす為には、

 

お金でも、言葉でも承認してあげて、

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

そして、その結果、

^^^^^^^^^^^^^^^

人が成長していく

^^^^^^^^^^^^^^^

 

ということをお伝えしました。

 

 

また、リーダーを成長させていく人事評価制度を構築する流れは

 

大まかにはこういった流れですすめていきます。

1、「経営計画書」を作成する
2、「評価制度」をつくる
 1)「経営計画発表会」を行う
 2)「ジョブ・ヒアリングシート」を作成する
 3)「評価制度づくり」にとりかかる
 4)グレードと仕事レベルを明確にする
 5)評価項目を作成する
 6)「業績項目」で結果とプロセスを明確にする
 7)業績に直結する「成果項目」を作成する
 8)役割を実行するために必要な「能力項目」を定める
 9)仕事に対する姿勢・考え方を定めた「情意項目」を定める
 10)項目ごとに重みづけを「ウェイト配分表」に反映する

 

 

前回のブログはこちら↓

http://goo.gl/wgDFQ7

 

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【1】業績に直結する「成果項目」を作成する。

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2つの視点を盛り込んだ

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

成果項目が会社の成長を後押しします。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

 

「成果項目」

 

この項目は2つの視点から考えていきます。

 

 

 

一つは、

 

「 医院の成長においては重要であるにも関わらず、

  ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 

  なかなか手をつけられていない課題 

  ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^       」

 

 

ここでは、経営計画書で作成した、

 

目指す姿と、現状からのギャップを

 

埋めるための実践課題を活用します。

 

 

 

例えば、

 

「経営理念の理解と実践」とか、

 

「個人課題(アクションプラン)の推進」とか、

 

「●●の改善」とか

 

「●●のコスト削減」

 

などがあります。

 

 

 

もう一つの視点が、

 

 

「 「業績・数値に直結する重要な仕事」

  ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 」

 

です。

 

これは「コミュニケーション力」とか、

 

「提案力」「技術力」「患者さん管理」など、

 

売上・粗利益に直結する仕事のことを指します。

 

 

 

例えば、

 

ある医院では、

 

患者さんの健康の為、将来の為には

 

非常に重要な診療があるにも関わらず、

 

それを伝えるコミュニケーション力や、提案力がないことで、

 

患者さんには受け入れらない。

 

こうゆうことはよくあります。

 

 

でも、患者さんだって、自分の健康の為に重要だと思えば動きます。

 

投資もします。

 

 

でもそうならないのは、

 

患者さんの理解度が低いのではなく、

 

患者さんに伝える医院側の

 

コミュニケーション力や、提案力が低いんですね。

 

 

医院側が

 

「 伝えるではなく、伝わる 」

 

を意識し、努力していかない限り、この問題は解決しません。

 

 

 

 

 

「患者さんの管理」の部分もそうです。

 

新規患者さんが来ることに満足をして、

 

顧客のフォローを蔑ろにしていたとします。

 

すでに数万のカルテがあるにも関わらず、

 

日常の診療に忙殺されて、全く手がつけられていない。

 

やろうやろう!と思いながらそれができない現実がありますよね。

 

 

 

 

「 医院の成長においては重要であるにも関わらず、

  ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 

  なかなか手をつけられていない課題 

  ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^       」

 

 

 

「 「業績・数値に直結する重要な仕事」

  ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ 」

 

 

 

このどちらの視点にも当てはまる項目の場合は、

 

医院の発展に大きく貢献する最重要項目として考えます。

 

 

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【2】これまでできなかったことが動き出す。

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「成果項目」を盛り込むときには、

 

必ず「 経営理念の理解と実践 」という項目を

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

一番目に持ってくることをおすすめします。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

これが、

 

人事評価制度をつくる一番の目的であり、

 

本来目指していくべき医院の発展にも

 

大きく関係してくるからです。

 

 

 

経営理念の理解、浸透、実践は、

 

ほとんどの中小クリニック、中小企業が

 

課題にあげているところですが、

 

評価基準に組み込んでいくことで

 

少しずつ変化が表れてきます。

 

 

 

たとえば、グレードにそって表記するならば、

 

S(スタッフ)1グレードでは

 

「経営理念を完全に暗唱できていた」というレベルから

 

S(スタッフ)2グレードでは

 

「経営理念にそった行動がとれていた」というレベルになり

 

 

L(リーダー)2グレードでは

 

「部下に対して事例をあげながら指導できていた」というレベルになり

 

 

M(マネジメント)1グレードでは

 

「部署全員が実践できていた」というレベル

 

という風にレベルアップした内容を求めていきます。

 

 

 

 

これにそって、

 

繰り返し評価をしていくことで、

 

徐々に経営理念や経営方針が浸透し始め、

 

それらがなぜ医院に必要なのか、

 

という理解度も高まっていきます。

 

 

 

他の項目も同じです。

 

 

誰もが、

 

これはやるべきだ。

 

やったほうがいいんじゃないか。

 

という項目も、

 

日々の診療に忙殺されてできていないことが

 

少なくありません。

 

 

というよりも、今、私のクライアントさんの初期の段階は

 

ほぼ100%、このような状況です。

 

 

しかし、

 

これを評価基準の項目にすることで、

 

評価のたびにどうだったのか?ということを確認していきますので、

 

確実にその評価項目について考える機会が増えていき、

 

レベルも上がっていくんですね。

 

 

 

将来、医院の発展にとって

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

「 重要度は高いけど、緊急性の低い課題 」

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

ここにどれだけ医院の全スタッフが、

 

組織として一枚岩になり、

 

意識して、実践していけるかで、

 

医院の未来は大きく大きく変わります。

 

 

 

この課題を、

 

成果項目で求めていくことで、

 

強靭な経営体質。

 

すなわち、

 

何があってもびくともしない医院組織ができていくんですね。

 

 

 

そのためには、

 

院長がただ、ただ偉そうにガミガミ言っているだけではなく、

 

 

まずは経営者自身の経営姿勢を確立し、

 

それを経営指針(経営理念、指針、計画)の成文化をし実践する。

 

 

そして、一番重要なのは、

 

社員さんやスタッフさんを

 

もっとも信頼できるパートナーとして考えて、

 

高い次元の医院経営を目指して、

 

共に育ちあう教育をしながら人間関係をつくっていくことです。

 

 

社員が、

 

スタッフが、、、

 

 

という前に、

 

まずは自分が。

 

 

ですよ。

 

 

 

本日はここまで!

ありがとうございましたm(__)m

 

 

 

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