No.48 キングダムに学ぶ。院長が本当にやるべきことは、リーダーの意識づけ。

みなさん、こんにちは!

 

キングダムの中では、

王騎将軍がダントツ好きなことで

有名な鎌形です。

 

 

改めまして、

今日も絶好調⤴まるの鎌形です!

 

 

今日も活力いっぱいでございます。

 

 

名古屋市東区の某所ではすでに桜が満開です。

 

ものすごい早い\(◎o◎)/

 

缶ビール片手にお花見をしたい衝動にかられましたが、

 

大人だから我慢しました。仕事ありましたからね(笑)

 

 

それにしても、

 

キングダムってアニメで

 

やっていたんですね。

 

知らなかった(._.)

 

 

経営者である院長、

 

リーダーである幹部スタッフさんにも、

 

是非見てもらいたい漫画です。

 

人を動かす上で、

 

大事な要素がたくさんあると思いますよ(^^)

 

 

 

 

さてさて、

 

そんなこんなで

本日もスタート!!

 

 

─┤インデックス├─・──・──・──・

【1】「ジョブ・ヒアリングシート」で

   社員全員に参加意識を

【2】リーダーや幹部社員さんには別で意識づけを強化する。

─・──・──・──・──・──・──・

 

前回のブログでは、

 

「経営計画発表会」は全社員と

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

ビジョンを共有する第一歩。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

人事評価制度の中でも、

 

評価制度はリーダー育成の原動力になる。

 

 

もちろん、

 

ただ作ればいいというわけではない。

 

 

社員さんやスタッフさんの納得度が高く、

 

リーダーの成長を実現していく

 

評価制度をつくっていくためには、コツがいります。

 

 

それは、

 

リーダーを巻き込んで、

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

評価制度を作ってくということ

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

リーダーを成長させていく人事評価制度を構築する流れは

 

大まかにはこういった流れですすめていきます。

1、「経営計画書」を作成する
2、「評価制度」をつくる
 1)「経営計画発表会」を行う
 2)「ジョブ・ヒアリングシート」を作成する
 3)「評価制度づくり」にとりかかる
 4)グレードと仕事レベルを明確にする
 5)評価項目を作成する
 6)「業績項目」で数値目標を明確にする
 7)業績に直結する「成果項目」を作成する
 8)役割を実行するために必要な「能力項目」を定める
 9)仕事に対する姿勢・考え方を定めた「情意項目」を定める
 10)項目ごとに重みづけを「ウェイト配分表」に反映する

 

ということをお伝えしました。

 

前回のブログはこちら↓

http://goo.gl/VidkHV

 

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【1】「ジョブ・ヒアリングシート」で

   社員全員に参加意識を

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全社員、全スタッフさんとのビジョンを共有するための

 

第一歩である「経営計画発表会」を終えたら、

 

もう一つ準備することがあります。

 

 

それは、

 

評価基準をつくっていく上で、

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

参考となるデータを集めるということです。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

 

そこで、社員さんやスタッフさんに

 

協力してもらわなければいけないのが、

 

「ジョブ・ヒアリングシート」の作成です。

 

 

 

簡単にいうと、

 

現状行っている仕事、

 

現状はできていないけど、本当はやりたい、

 

やらなければならないと思っている仕事を

 

全部出すということです。

 

 

 

社員さん、スタッフさん一人ひとりに、

 

医院の業務の中で、

 

「現在、担当している業務の内容、比重、課題」

 

そして、

 

「本来はやったほうがいいけど取り掛かれていない仕事」

 

を記入してもらうんです。

 

 

 

例えば、

 

「現在、担当している業務の内容、比重、課題」

 

診療、会議、事務という仕事区分があったとして、

 

診療という仕事区分の中の仕事項目には、

 

・既存患者さんのフォロー

 

・HPの問い合わせの対応

 

・患者さんへの説明

 

・クレーム対応

 

などがあったとして、

 

それぞれの

 

仕事内容や手順・仕事を行う上でのポイントを記載していきます。

 

 

そしてその比重や、

 

問題点・課題についても記載していきます。

 

 

 

 

例えば、

 

「本来はやったほうがいいけど取り掛かれていない仕事」

 

PR・広報活動、教育、その他という仕事区分があったとして、

 

PR・広報活動という仕事区分の中の仕事項目には、

 

・医院の魅力を伝えるツールの整備

 

・ダイレクトメール

 

・電話フォロー

 

・ホームページ

 

などがあったとして、

 

それぞれの

 

仕事内容や手順・仕事を行う上でのポイントを記載していきます。

 

そして、阻害要因や手掛けるために必要なことを記載していきます。

 

 

このシートには役割が3つあります。

 

 

1、評価基準づくりのもととなるデータを集める

 

2、社員さんやスタッフさんが自分の取り組むべき課題を把握する

 

3、社員さん、スタッフさん自らが評価制度づくりに参加している意識を持ってもらう。

 

 

とくに2、3を実感してもらうことで、

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社員さんやスタッフさんは受け身にならず、

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

自発的に評価制度づくりに取り組むように意識づけされていきます。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

リーダーとして、一般社員として、パート社員として、

 

・自分の担当業務の内容や課題は何か?

 

・本当はやるべきだけど、取り組めていない仕事は何か?

 

 

↓これを考えることによって

 

 

・やるべき仕事の内容を整理する

 

・それぞれの仕事の重要度を考える

 

・取り組むべき課題を考える

 

・「本当にやるべきこと」を洗い出す

 

・評価制度づくりの参加意識をもつ

 

 

そして「ジョブ・ヒアリングシート」が完成します。

 

 

 

これは、

 

「人に仕事をつける」

 

ではなく、

 

「仕事に人をつける」

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ことにもつながります。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

「人に仕事をつける」と

 

ブラックボックスになり、

 

何をやっているのかが見えなくなります。

 

 

そこで、

 

「仕事に人をつける」ことが重要になってくるんです。

 

 

これをすると、

 

仕事の標準化・マニュアル化が進み、

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「他の人が業務を代行できる仕組み」が自然と出来てきます。

^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

 

 

「のぞみ1号」は、

 

新人の運転手でも、ベテランの運転手でも、

 

誰が運転しても6時30分に東京駅を出発し、

 

8時25分に新大阪駅に到着します。

 

 

それが出来るのは、

^^^^^^^^^^^^^^^^

「仕事に人をつけている」からです。

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【2】リーダーや幹部社員さんには別で意識づけを強化する。

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部下たちを評価していくリーダーをつくっていくためには、

 

別で説明会を設ける必要があります。

 

 

これは、

 

リーダーとしての意識づけや研修・教育の場です。

 

 

経営計画書発表会等が終わった後のタイミングがベストです。

 

 

なぜ、経営者である院長は、

 

リーダーや幹部社員さんたちに力を注がなければいけないのか。

 

 

もちろん理由があります。

 

 

それは、

 

社員さん1人ひとりを直接指導していくリーダーの意識によって、

 

経営計画書の実行や、

評価制度づくりの成否が大きく変わってくるからです。

 

 

リーダーとして、

 

医院という組織を強くするためにはどんな役割を果たすべきか、

 

 

チームや部署の課題をどう克服していくべきなのか。

 

 

 

リーダーとしての役割が

 

どれほど重要なのかを理解してもらわなければいけません。

 

 

 

中小クリニックや病院のリーダーの多くが、

 

人を育てるという意識に欠けている、

 

もしくは手がつけられていない状態です。

 

 

これでは、

 

経営計画書の実行や、評価制度づくりはうまくいきません。

 

 

「 経営計画書の実行や、評価制度づくりを成功させるためには、 

  リーダーが部下を上手く育てられるかどうかにかかっている 」

 

「 人材育成が成功しなければ、

  この医院の未来はない    」

 

 

こんな風に、

 

彼らに期待する思いを院長が自ら語り、

 

奮起出来るようなメッセージを伝えられると理想的です。

 

 

 

 

いかにリーダーたちを巻き込んでいくかが、

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経営計画書の実行や、評価制度づくりの成功の鍵です。

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経営者とリーダーが思いを共有し、

 

医院として、強靭な経営体質を手に入れていきましょう。

 

 

 

ちなみに、私が大好きなキングダムには、

 

このリーダーに思いを共有するということが描かれています。

 

 

例えば、

 

将軍を経営者とするならば、

 

 

将軍(経営者)は、10,000人の兵を束ねます。

 

でも、10,000人を将軍が直接束ねているわけではありません。

 

その中には、千人将という1,000人の兵を束ねる小隊長がいます。

 

この千人将が幹部社員です。

 

そして、その中にも、百人将という100人の兵を束ねる小隊長がいます。

 

この百人将が次世代を担うリーダーです。

 

そして、その中にも、伍長という5人組の兵の長がいます。

 

この伍長が、現場リーダーです。

 

 

そんな風に、組織は、連なっている。

 

そして、強靭な軍(組織)は、

 

トップである将軍(経営者)の思いが、

 

千人将(幹部社員)に上手く伝わっています。

 

そうすると、

 

千人将(幹部社員)から、

 

百人将(次世代を担うリーダー)や伍長(現場リーダー)へ

 

伝える際の理解度も格段にあがるわけです。

 

 

 

 

 

これと同じです。

 

人事評価制度の改革、成功のポイントは、

 

 

1、院長の本気度

2、リーダーの真剣度

3、社員さん、スタッフさんの理解度

 

 

院長が本気なのは当たり前です。

借金被って始めているわけですから当然です。

 

でも院長が本当にやるべきことは、

 

 

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リーダーの意識づけに

徹底して取り組むこと

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これにつきます。

 

 

その為には、

 

・研修などで意識づけの場を持つ

 

・経営計画書づくりや、評価制度づくりへどんどん参加させる

 

・部下に語らせる

 

 

こんなところが必要です。

 

リーダーが上手く人を育てられるかどうかで、

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間違いなく、経営計画書の実行や評価制度づくりの成否が決まります。

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ということは、医院の未来も同時に決まるということです。

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皆さん、リーダーの意識づけ、

 

ちゃんとできていますか?

 

 

 

 

本日はここまで!

ありがとうございましたm(__)m

 

 

 

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